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회원님, 지금 회사에서 어떤 고민이 있으신가요?
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신규 거래처 발굴
마케팅과 영업은 늘 새로운 고객유치 혹은 발굴해야 하는 막중한 책임이 있는데!! 여러분들는 현재 어떤 방식으로 접근을 하시는지요? 물론 다양한 직무에 따라 접근 방식이 다르긴 하지만 발굴 하는 자체 프로세스는 유사 할 듯합니다 !! -ABS 방식 -인맥기반 -전시회 정보 기반 -입소문 -Cold call 여러분들이 발굴 패턴을 듣고 싶네요 !!
서정범
인플루언서
영업대표(MR) | 포스코ICT RPA/CREDEX사업추진반
2일 전
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욕하는 상사
업무 외 시간에 전화하여 시작부터 쌍욕으로 시작 하여 욕 안 했으면 좋겠다 라는 말을 하면 다음날 출근하여 장난식으로 욕 했는데 그걸 진지하게 받는다 어제 막 이런일이 있었다~ 너무 진지한거 아니냐 이런식으로 받아치는데 자기는 장난이라하고 이거 정식으로 제재가 가능할까요?
악트ㅡ
2일 전
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연봉 수준 문의
인천지역 영업관리 파트 대졸 연봉 3700 수준이면 어떤가요,,,,
byeolll
2일 전
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퇴사시 받을 서류
퇴사 후 실업급여를 받으면서 취업준비를 할 경우 퇴사한 회사에 요청해서 미리 받아둬야할 서류가 뭐가있을까여? 1. 실업급여 시 필요한 서류 2. 중도연말정산 처리를 현재회사에서 안해줘서 이직후 새로 들어간 회사에 제출 해야할 서류 3. 이직한 회사에 입사할때 필요한 서류 등 뭐가 필요할까요? 퇴사전에 요청을 해서 미리 드 받아두는게 좋을 것 같은데..
asas1212
2일 전
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*그렇게 후회하고 또 평가제도를 만드는가?*
**사면초가(四面楚歌)** 초한지에서 유래된 사자성어로 한나라에게 포위된 초나라의 절망스러운 상황을 빗댄 표현으로, 오늘날은 어떠한 대안도 없이 막막한 상황을 뜻하고 있다. 때로는 HR업무를 하면서도 이러한 감정을 느끼게 되는 경우가 있는데, 가장 대표적인 것이 평가와 보상 설계 영역이 아닐까 싶다. 평가와 보상은 근본적으로 적정한 보상에 그 목적을 두고 있다. 더 받을 사람이 더 많은 보상을 얻고, 덜 받을 사람은 보상을 덜 얻어가는 구조, 이러한 상태가 보통 평가, 보상제도가 지향하는 이상적 상황이다. 그런데, 아직도 많은 기업이 평가로 인해 골머리를 앓고 있다. 이유는 다양하나, 그 매커니즘을 보면 보통 아래의 패턴으로 나타난다. - 평가없음 → 나태와 공정성 시비 발생 → Free Rider 양산 & 조직몰입도 저하 - 상대평가 → 내부경쟁 유도 → 협업 문제 발생 (Silo effect) - 절대평가 & 보상연결O → 관대화 → 재원부족 → 일부조정 → 신뢰성 문제 - 절대평가 & 보상연결X → 동기부여X → 무용론 등장 - 무등급평가 → 동기부여X → 무용론 등장 - 등등등 절대평가와 상대평가, 이 주제만을 가지고도 3박4일 동안 열띤 토론을 할 수 있는 주제다. 그러나 어떤 방식을 택하더라도 위와 같이 각각의 문제에 직면하게 되는 경우가 많고, 과거 평가제도를 운영하면서도 위 사례들을 수 차례 경험한 듯 하다. 한편, 최근들어서는 평가보다는 성과관리 본연의 목적에 충실하고자 하는 시도가 늘어나고 있다. OKR 중심으로 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 강조하여, 대화와 피드백, 인정 속에서 성장과 성과향상을 도모하는 방식이다. 이와 같은 방식으로 기존의 고전적 평가방식의 단점을 어느정도 극복한 Best Practice가 종종 보이기는 하지만, 아직까지는 해외사례가 대부분 인 것 같고, 국내에서는 이름만 대면 알만한 기업들도 우수한 사례보다는 부정적 뉴스로 사건화되는 사례를 더 많이 보게되는 것이 현실인 듯 하다. 때문에 무턱대고, OKR 등 트렌디한 선행사례를 복붙하게 되는 경우, 실제로 조직내에서는 작동하지 못하고, 위 부작용 중 3~4번 사이 어딘가의 문제로 귀결되는 상황을 종종 볼 수 있다. 그러면 어쩌란 말인가? 말 그대로 사면초가로 느껴질 수 있는 대목이다. 그럼에도 불구하고, 우리는 늘 답을 찾아야만 하여왔고, 앞으로도 그럴 것이다. 결국 조직의 문제를 파악하고, 오늘보다 내일 성장하는 조직을 만들어 가는 것이 특히 우리와 같은 HRer들의 존재 가치이기 때문이다. 결론적으로, 유사한 상황을 겪고 있거나, 고민을 하고 있는 분들에게 다음과 같이 제안하고 싶다. 1. **최대한 현재 조직의 상황에 맞는 모델을 선정하자.** - 좋은 사례의 일방적 활용 보다는, 현재 조직의 특징을 충분히 파악하자. 모든일이 그렇지만, HR분야는 더더욱 답이 없다. 현재 조직이 말랑말랑한 다면 소통구조 보다는, Top-down 방식의 일방향적 관리 안정성이 필요한 사업장이다면, 과감하게 여기에 맞는 제도를 취하자. 결국 모든 선택은 이면에 있는 다른 먹음직한 무언가를 포기하는 것임을 명심하자. 2. **완벽도 보다는 완성도를 추구하자.** - 모든 제도가 문제점을 가지고 있는 점을 인정하고, 현재 조직에 맞는 큰 방향성으로 제도를 설계한 후, 조금씩 개선해 나가는 방식을 취하자. 초기 제도 모델은 시범운영의 형식을 빌어서라도 제도가 온보딩할 수 있는 시간을 충분히 벌자. 필요한 경우, 일부 부서만 먼저 운영해보자. 특히 리더들이 모든 성과관리의 Key인 만큼, 이들을 집중적으로 공략하고 학습시키는데 에너지를 투입하자. 이렇게 시간이 걸릴지라도 일관성 있는 완성도 높은 제도를 추구하자. 3. **실험과 시도를 반복하자.** - HR제도의 파급력은 강하고, 그만큼 안정성도 중요하지만, 그렇다고 영원불변의 것도 아니다. 조직 내에서 우리가 최적의 제도를 한번에 만들 수 있는 가능성은 생각보다 높지 않다. 따라서, 제도의 문제점을 지속적으로 파악하고, 개선하고, 다양한 시도를 하는 것이 좋다. 물론 제도적 안정성을 해칠 수는 있다. 여기서 늘 중요한 포인트는 구성원과의 투명한 소통이다. 조직의 목적이 성장과 성과에 있음을 분명히 하고, 긴 여정에서 시행착오가 있더라도 너그러히 양해를 부탁드린다는 점을 표현하자. 우리가 제도를 설계할 때 필요한 것은 직원들이 반론할 틈이 없는 제도 구현보다는, 때로는 우리가 실패할 지라도 우리를 믿고 함께 해줄 수 있는 직원과의 충분한 신뢰가 아닐까 생각한다. 다시 제목으로 돌아와서, ‘그렇게 후회하고 또 평가제도를 만들어야 하나?’ 답은 ‘그럴 가능성이 높다.’라고 말하고 싶다. 누가 뭐라고 해도, 우리가 속한 조직이 지속되기 위한 기본적 전제조건은 ‘성과’이고, 적어도 그 ‘성과’에 가장 관심이 많고 밀접한 조직은 HR이며, 이러한 '성과'의 영역에 있는 활동들은 대부분 결국 성과평가의 영역으로 귀결되기 때문이다. 지금도 성과평가로 끝이 없는 뫼비우스와 같은 고민을 하고 계시는 인담자 분들께 ‘결코 당신이 잘못된 일을 하고 있지 않다.’는 격려의 말씀을 전해 드리고 싶다.
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이현준
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쌍 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
2일 전
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마켓컬리는 어떻게 병특 업체일 수 있을까요?
저희는 전체 인력의 90%가 소프트웨어인력인데요 현재 병특을 신청하고자하는데, 에이전시 말로는 커머스가 있다보니 도소매 매출이 커서 어려울 수 있다고하더라구요. (전체 매출의 30%가 최소 소프트웨어 매출이요야한다고) 그런데, 컬리는 도소매 매출이 100% 일꺼같아서요 에이전시가 실력이 없는 것일까요?
몽당연필
2일 전
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병역특례 마켓컬리는 어떻게 된건가요?!
저희는 전체 인력의 90%가 소프트웨어인력인데요 현재 병특을 신청하고자하는데, 에이전시 말로는 커머스가 있다보니 도소매 매출이 커서 어려울 수 있다고하더라구요. (전체 매출의 30%가 최소 소프트웨어 매출이요야한다고) 그런데, 컬리는 도소매 매출이 100% 일꺼같아서요 에이전시가 실력이 없는 것일까요?
몽당연필
2일 전
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경영기획부서의 Digital Transformation
• 기획팀에서 디지털 COE 를 하고 있다면? • 경영관리의 미래가 궁금하다면? • 기획팀 같은 지원 부서의 디지털 트랜스포메이션이란? 디지털 트랜스포메이션을 한마디로 정의하면 디지털 태생이 아닌 회사가 디지털 회사처럼 이 시대의 경쟁력을 갖추려는 변화와 혁신이라 할 수 있다. 마케팅, 영업, 물류, 생산 등 기업의 전 분야에서 동시다발적으로 일어나고 있으며, 경영기획 분야에서도 예외 없이 Digital Transformation 은 지금 시대 기업경쟁력을 위해 지금은 후순위 처럼 생각될 수도 있지만, 개인적으로는 반드시 필요한 것이라 생각이 든다. 오늘은 기업경영 변화의 하나의 트랜드인 경영관리/경영기획의 디지털 트랜스포메이션에 대한 생각을 나누고자 한다. 먼저, 경영기획 DT하면 무엇이 가장 먼저 떠오르는가? 혹시 AI 인공지능에 의한 경영관리? 마블의 히어로 영화 ‘아이언맨’에 나오는 AI비서 ‘자비스’가 떠오르는지는 않는가? '자비스’는 아이언맨 슈트의 operating을 함과 동시에 거대기업 CEO인 토니 스타크의 기업운영을 도와주는 AI비서 역할을 하는 설정이다. 영화 안에서도 자비스라는 이름은 토니 스타크의 아버지의 남자 비서 이름에서 따왔다. 실제 비즈니스 현실에서 ‘자비스’와 같은 강력한 경영관리 AI 비서가 있다면 기업 경영할 때 얼마나 도움이 될까? 적시에 기업/사업 현황 정보를 보여주며, 필요한 의사결정이 지연되지 않도록 알람을 주고, 대내외적인 리스크들을 분석하며, 의사결정 선택지 생성하고 추천한다. 이외에도 여러가지 이점이 있겠지만, 필자의 생각에는 그 중 가장 베스트는 field-top 사이의 의사결정 레이어를 싱글 레벨로 만들어 주는 것이라 생각한다. 현장의 중요한 이슈와 실행들이 중간보고 단계를 거치지 않고 즉각적으로 top에 보고되며, 경영진도 즉시적으로 현장 또는 중간 경영자와 나누고 소통할 수 있으며, 빠르게 결정하고 실행에 대해 피드백 할 수 있다. 현재 경영관리의 고질적인 ‘의사결정 단계의 복잡성’ 문제를 해결하고, 디지털시대에 꼭 필요한 조직의 Agility 역량을 극대화 할 수 있게 되는 것이다. 지난 기고글 'OKR 이 한국에서 잘 작동하지 않는 이유’ 에서 밝힌 것처럼, 시장을 정확하게 예측하고 사업계획을 디테일하게 수립하며, 짜여진 계획을 잘 실행하는 ‘Plan - Follow through’ 시대는 이미 지고 있다. 이제는 시장과 고객의 반응을 보며 대응하는 ‘Sensing - Respond’ 의 시대이며, 전세계적인 디지털화와 더불어, 발생주기가 짧아지는 외부 쇼크(싸드/코로나19 등)로 인해 이 변화의 속도는 가속화되고 있다. 그렇다고 AI비서 개발을 서두르자는 얘기를 하고 싶은 것은 아니다. 그러기에는 예산도 많이 투입되어야 하고, 전문 AI 개발자도 필요하며, 특히 성공한 다른 기업의 사례도 없다. 기획팀에서 함부로 추진하자고 들이밀어 결정을 받을 수 있는 사안이 아닌 것이다. 앞에서 얘기한 AI에 의한 경영관리는 어느 정도 미래의 모습이라 생각하고, 다만 그 중요성이나 의미만은 간직한 채, 오늘을 사는 경영기획 부서의 디지털 트랜스포메이션을 간단하게 말하면 다음의 2가지이다. ① 원래 기획 부서가 하던 일을 디지털화 하는 것 ② 조직 구성원들이 디지털 시대에 맞게 일할 수 있도록 제도와 정책을 마련하는 것 원래 기획 부서가 하던 일들 중 가장 첫번째 역할은 ‘최고 경영진 의사결정지원'이라고 생각한다. 우리 회사의 의사결정 프로세스 중 디지털화가 안된 것들부터 시작할 수 있다. 보통 의사결정은 70%의 확실한 데이터와 30%의 경험의 법칙(경영자의 직감)으로 이루어진다고 한다. 바로 이 70%의 data 영역이 의사결정과정에서 지금 우리가 디지털화가 가능한 영역이다. 예를 들어보자, 경영 의사결정에 꼭 필요한 Market data(시장성장률)이 외부 어딘가에 있다고 해보자. 이 외부 data 를 우리의 의사결정 과정에 연계하기 위해서는 data를 가져오고, 의미 있는 정보의 단위인 information 으로 구성하고, 이 중에서 의사결정에 핵심적인 도움이 될 수 있는 Intelligence로 리포팅 되어야 한다. 이 과정을 효과적으로 디지털화 할 수 있다면, 보고서 작성 시간이나, 단계별 지연되는 보고 시간을 줄일 수 있다. 덤으로 관련 데이터들을 축적해 의사결정 패턴을 뽑고, 의사결정에 따른 결과들 분석한다면 더 나은 결정 대안들을 만들어낼 수 있다. 다른 예를 들어보면, 연간 경영계획의 디지털화도 생각해볼 수 있다. 업종에 따라서는 연간 판매계획과 생산계획, 예산과 비용 계획들이 ERP에 탑재되어 고스란히 디지털화 되어 있는 회사도 있겠지만, 여전히 엑셀로 관리하는 회사도 있을 수 있다. 시대의 변화속도가 빠를수록, 계획의 Flexibility는 높은 강도에서 요구되며, 계획을 수립하는 것부터 고객과시장의 변화에 대응 하여 계획을 변경 하는 것 그리고 적재적소의 구성원들에게 실시간으로 공유되는 것까지 디지털화가 되어 있다면, 낭비되는 시간과 소요되는 커뮤니케이션 Cost를 줄일 수 있을 것이다. 바로 경영기획 DT의 첫번째는 경영관리 영역 중 전통적으로 본인들이 직접 해오던 영역들을 디지털화 하는 것이다. 경영기획 부서의 디지털 트랜스포메이션의 두번째는 전사 조직의 ‘일하는 방식’ 근간을 디지털 시대에 맞게 바꾸는 데에 있다. 사실 이 두번째가 훨씬 중요하고 또 성공적으로 해내기가 어렵다. 혹시 누군가는 이런 일하는 방식의 변화를 주도하는 것은 인사 부서의 일이다 라고 말할 수도 있겠지만, 굳이 경영기획 부서의 일로 생각하는 이유는 바로 근본적인 조직운영철학이 구조적으로 조직의 성과를 측정하는 KPI와 맞닿아 있기 때문이다. 예를 먼저 들어보면, 한 조직의 부서장 또는 팀장이 변화에 빠르게 대응하고자 목표을 정해주고 직원들이 자발적으로 도전하게 하게 하기 위해 해당 부서내 OKR을 도입한다고 가정해보자. 그런데 그 상위의 조직을 평가할 때는 연간 KPI는 이미 정해져 있고, 목표수준은 Top-Down으로 내려오며, 최종 성과는 목표 대비 달성률로 평가되고 있다면, 자발적이고 도전적인 목표를 잡는 것으로부터 시작하는 OKR은 이미 이 회사에서는 제대로 작동하기 힘든 구조이다. Company fit이 전혀 맞지 않는 것이다. 디지털 시대에 변화의 속도가 빨라질 수록, 현장에서의 결정과 변화 대응이 중요해진다라는 사실은 모두가 알고 있다. 그런데 이런 현장 의사결정과 실행이 제대로 작동하기 위해, 구성원들이 공감하는 도전적인 목표를 수립하고 공유하고 있는지? 목표를 달성하기 위한 수단과 방법을 스스로 선택할 수 있게 하고, 필요한 자원들은 적시에 충분히 지원되고 있는지? 또한 시장 상황이 기대이상으로 좋을 때는 현장에서 더 도전적으로 대응 계획을 수립하고 실행할 수 있도록 지원 되어야 하고, 외부 요인으로 시장이 갑자기 안좋을 때는 자발적으로 비용 최적화된 행동을 하도록 동기부여가 되고있는지? 우리의 평가나 보상 제도 등이 구성원들의 자발적인 full-potential을 또는 downsize optimization 을 끌어 낼 수 있는 구조 인가? 이런 제도와 정책을 검토하고 필요한 부분을 적극적으로 바꿔나가야 한다. 디지털 시대에는 금전적 보상으로 일하는 것이 아닌 내재적 동기에 의해 자발적이고 도전적으로 일하는 동료들이 절실히 필요하다. 그리고 그런 사람들이 제대로 인정받고 일할 수 있는 회사의 제도와 정책의 구조적인 변화를 리드하는 것이 기획부서의 사명이다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요!댓글!공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹
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정동민
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금 따봉
Leader | (주)아모레퍼시픽그룹 그룹전략실/그룹기획팀/Group Strategy Unit/Group Planning Team
2일 전
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요즘 신발을 튀김으로 먹는다고? 누가 만들었을까?
신발 튀김이 나왔다. 먹을 수 있는걸까? 누가 만들었지? MZ세대의 인사이트를 비즈니스에 적용하는 법 ✅ 신발 모양의 튀김이 등장했다 튀기면 다 맛있어. 옛날 모 프로그램에서 구두를 튀겨 먹는 장면을 보았는데, 잊지 못할 한 장면으로 남아있다. 요즘 시대 힙한 아이템 운동화, 그리고 전국민이 좋아하는 튀김으로 나왔다. 저렴한 가격은 물론, 신발 상자의 오브제까지 구비되어 있다. MZ세대가 욕망하는 나이키 운동화를 활용한 마케팅까지 재미를 자아내는 아이템. 심심찮게 이곳저곳에 인증샷이 올라오며 반응을 얻고 있다. 이걸 누가 만들었는지가 궁금했다. ❓ 누가 이걸 만들었지? 이색적인 신제품을 연이어 선보이며 히트를 치고 있는 갓생기획의 신작이다. 갓생기획은 MZ세대가 주축으로 탄생한 GS편의점의 프로젝트팀으로, 이들이 기획부터 마케팅을 주도하며 이색적인 아이템들을 선보이고 있다. ❗️ 갓생기획 탄생비화 이전에는 회사에서 아무리 참신한 아이디어를 아무리 내놔도 윗선에서 반대해 무산되었다고 한다. 노티드 도넛과 콜라보 상품을 낸다고 했을 때도 윗선에서 노티드 도넛이 뭔지 몰라 어려움을 겪었다고 한다. 사내에서 MZ세대 의견을 인정해주자는 인식이 퍼졌고 갓생기획이 탄생할 수 있었다. 갓생기획의 이야기를 들어보았다. ✅ 편의점이 아닌 트렌드 집합소 💥 “핫하다고 생각하는 건 다 하고 싶다. 젊은 사람들이 트렌드라고 생각하는 모든 것이 GS25에 모여있다는 걸 보여주고 싶다." '신발 치킨' 역시 SNS에서 화제가 됐던 "튀김은 뭐든지 다 맛있다, 신발도 튀기면 맛있다"는 말을 담은 상품이다. 재밌게 일하다 보니 일도 점점 수월해지고 있다. 갓생기획에 먼저 손내미는 제조업체도 많아졌다. 롯데, 홈플러스, CJ 등 국내 굵직한 유통 대기업에서 갓생기획과 만들고 싶은 상품을 먼저 제안하는 등 러브콜이 끊이지 않는다. 갓생기획을 시작하기 전에는 아무리 열심히 상품 포장을 디자인해도 한 번 먹고 버리면 끝이었는데 이제 사람들은 상품 외적인 것들, 포장지나 문구에 관심을 가져주고 그걸 SNS에 공유한다. ✅ MZ가 주도적으로 만드는 시대 MZ세대에서 가장 인기있는 명품으로 구찌가 있다. 그런데 한 때는 계속 하향세를 걸으며, 위기를 겪었던 명품 브랜드이다. MZ를 중심으로 리브랜딩해서 부활할 수 있었던 배경에는 경영진이 MZ를 중심으로 T/F를 만들어 변화를 주도시켰던 배경이 있었다고 한다. 구찌의 변화 과정처럼 편의점이라는 전통적인 산업군에서 색다른 기획이, 이색적인 마케팅이 나올 수 있었던 배경에는 이들 갓생기획의 주역들, MZ가 자리 잡고 있다. 브랜드를 리뉴얼하고 싶거나, 새로운 상품을 만들어 존재감을 키우고 싶다면 자발적으로 목소리를 내는 MZ들을 컨펌해주는 것이 아닌, 이들의 손에 맡기고 하나의 단단한 원팀을 만들어내 키워낸다면 세상과의 새로운 접점을 만들 수 있는 하나의 전환점이 될 수 있을 것이다. *참고 기사 https://newsis.com/view/?id=NISX20220527_0001888454&cID=13001&pID=13000
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윤진호
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동 따봉
Associate Marketing Manager | 월트디즈니컴퍼니코리아 Retail & Marketing
2일 전
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소신과 아집 그 한끗 차이에 대하여
안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕' 입니다. 많이 망설이다 3기에 지원을 했고, 운이 좋게도 다시 이렇게 글을 쓸 수 있게 되었습니다. 이번 2개월 동안에도 여러 글을 통하여 여러분과 소통하고 싶습니다. 소통에 대해 생각해보다, 3기 첫번째 글이자 저의 인사이트 45번째 글의 주제를 '소신'과 '아집'으로 정했습니다. 겨우 10년이지만 나름 회사생활을 돌아보면 '소신' 있는 사람은 모두가 좋아 하지만, '아집'에 빠진 사람은 대부분의 사람들이 싫어합니다. 그래서 내 스스로는 '소신'있게 행동하는 것이 다른 사람에게는 '아집'으로 비추어지진 않는지 늘 돌아볼 필요가 있다고 생각합니다. 한 후배가 있었습니다. 진행하는 업무에서 비효율적인 모습이 많이 보였고, 해당 업무를 경험했던 선배는 더 효율적인 방법을 설명해 주었습니다. 하지만 그 후배는 자신의 방법과 선배의 방법에서의 차이를 모르겠다고 이야기 합니다. 주변의 모두가 해당 방법이 비효율적이라고 이야기를 하더라도 본인은 해당 업무 방법이 비효율적이지 않다고 말합니다. 과연 이 후배의 생각은 '소신'일까요? '아집'일까요~? 한 선배가 있었습니다. 늘 주변 동료나 후배들에게 본인의 업무 방식만 정석이라고 주장하고 강요아닌 강요를 하는 선배입니다. 다른 방법을 제시해도 시도도 하지 않은채 자신의 방법만이 옳다고 이야기 합니다. 과연 이 선배의 생각은 '소신'일까요? '아집'일까요~? 생각보다 많은 상황에서 우리는 '소신'과 '아집'의 경계선에 서 있는 것이 아닐까 생각합니다. 좀 더 열린 마음, 좀 더 열린 생각으로 주변의 이야기에 귀를 기울여 보면 조금은 나아지지 않을까 생각해봅니다.
김현녕
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동 따봉
매니저 | (주)GS글로벌 재경팀
2일 전
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다들 몇번째 직장에 다니고 계신가요?
몇번째 직장 몇년차 현직장 기준 몇년차 평생직장 없어졌다고 한지 오랜데 다들 어떻게 일하고 계신지 궁금하네요. 저는 첫직장 6년차입니다!
금융치료필수
2일 전
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상사땜에 속상해서 나가면 바보일까요?
제곧내인데, 현 부서에서 3년간 근무했어요 팀장님이 저 잘한다고 햇병아리 신입 때 현장부서에서 여기로 데려오셨는데 아무것도 모르다보니, 일도 힘들다 사람도 힘들다 제가 많이 징징거린 것 같아요 그 때 많이 힘이 되어주셨는데... 이제 3년차가 되어서 보니 너무 의지를 많이해서 지치셨던 거 같아요 팀장님이랑 많이 멀어졌습니다 죄송하다 말씀드려도 데면데면...손절당한 것 같아요 요즘은 일도 익숙해서 덜 힘들고 다른 사람들에게 도움도 되고 잘 지내다가도 팀장님과는 예전같지 않다는 생각에 자꾸 거기에 신경이 쓰입니다 그래서 이제 다른 부서에서 일할까 생각해봤습니다... 저도 남이라면 개인적인 이익을 봐서라도 남으라 했겠는데, 이런 맘은 한때겠죠? 그리고 나가면 나중에 후회하겠죠? 그렇습니다 이제는 팀장님께 말도 잘 못하고... 뭔가 상실감을 느낍니다 그냥 속상해서 써봅니다
레프리컨
2일 전
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연봉을 너무 높여(?) 이직했을때
ㅇㅇ 회사에 재직중 스카웃 제의가 들어와 이직을 했는데, 제시 연봉이 이 회사의 평균수준보다 상회하는 수준입니다 ( 전 이 사실 모르고 입사 ) 남들보다 연봉이 높고 굴러온 돌이다 보니 아무래도 견제가 없지는 않았지만 어찌어찌 적응해서 실적도 내고 잘 지내고 있는데, 이번 연봉협상에서 이미 상당히 높으니 동결하자는 이야기를 들었네요.. 이럴때는 어떻게 대처해야 할까요..
무명군
2일 전
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일머리 없는 것 같아 고민이네요
30중반의 생산직 근무자입니다 여러 군데 돌고 돌아 5년 넘게 경력 쌓은 것 같은데, 아직도 일머리가 없는 것 같아 고민이네요. 늘 혼납니다 ㅠ 일 머리 라는게 존재하긴 하는 걸까요? 그리고 일 머리를 조금 키울 수 있는 방법 있을까요?
루사일
2일 전
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내 인생에 나도 리더는 처음이라! 누구나 알지만 간과하는 3가지
"나도 67살이 처음이라 몰라~" 작년 오스카에서 여우조연상을 탔던 윤여정씨가 2013년 tvN <꽃보다 누나>에서 한 말이다. 최근 예능프로 <뜻밖의 여정>에서 윤여정씨가 수상자의 영어이름을 틀리지 않기 위해 계속된 반복학습과 '파친코'에서 보여지는 한국의 역사를 제대로 설명하기 위해 노력하는 모습이 방영되었다. "내가 70이 넘은 나이에 헐리우드에 올 줄 알았겠니?" "인생에 정답은 없어, 그냥 나이가 들면 선택지가 조금은 좁혀질 뿐이야." 윤여정씨를 보면서 많은 것들을 느끼지만 앞서 말한 것처럼, 어쩌면 우리가 회사에서 매일 지지고 볶고 싸우는 리더와의 관계 또한 아마 이와 유사한 상황이기 때문에 벌어지는 해프닝일지도 모른다고 생각한다. 리더도 '리더가 처음이라서', '3년동안 처음 겪어보는 상황이라서', '리더로서 이런 조직/구성원은 처음이라서' 다양한 실수들을 한다. 비록 시간이 흐를 수록 리더로서 다양한 경험치가 쌓이면서 선택의 폭이 점차 좁아지겠지만, 그것이 탁월한지 아닌지는 리더와 함께 하는 구성원들이 판단하는 것이지 리더 자신이 판단하는 것은 아니다. 요즘 기업들이 리더들을 위해 다양한 리더십 교육들을 진행한다. 코칭과 피드백, 평가 잘하는 방법, 구성원 정서관리, 서번트 리더십 등의 교육으로 리더를 육성하고자 한다. 그런데, 구성원들은 정말 리더들이 저런 것들을 배우고 행동하기를 원할까? 구성원들이 진정으로 바라는 것은 뭘까? 그 물음의 끝에는 '리더란 누구인가?'라는 핵심 질문만이 남는다. 무릇, 무언가를 시작하려면 자신이 누구인지에 대해 명확히 인지하는 것이 중요하다. 동서고금을 막론하고 통용되는 말이 있다. Back to the Basic, 본립도생(本立道生), 기본만 하면 중간은 간다라는 말이다. 어떤 것을 완벽하게 이해하기 위해서는 '개념'을 알고, 한 문장으로 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 오늘은 가장 기본적이면서도, 대충 흘려 들으며 이미 알고 있다고 생각하며 간과하는 '리더는 누구인가?'에 대해 3가지로 설명하고자 한다. 1. 리더는 조직과 구성원의 성과를 인정받게 하고 책임지는 사람이다. 구성원은 개개인의 성과만을 책임지면 되지만, 리더는 조직 전체의 성과를 생각해야 한다. 우리 팀의 성과가 사업부, 전사 차원에서 어떤 성과에 기여할 수 있을 것인가를 판단해야 한다. 또 구성원 개개인의 성과를 조직 전체의 성과로 연결시킬 수 있는 전략을 구상해야 한다. 리더의 성과는 조직의 성과라는 말은, 리더 혼자만 열심히 성과를 내라는 것이 아니다. 구성원 개개인의 성과가 조직의 성과로 연동될 수 있도록, 우리 조직의 성과가 전사 차원에서 성과로 인정받을 수 있도록 하는 책임을 말하는 것이다. 그러나 리더가 처음인 사람들에게서 흔히 '실무자의 오류'가 일어난다. 실무자의 오류란, 구성원에서 막 벗어난 리더가 아직까지 자신이 실무자라고 착각하여 구성원 업무에 하나하나 마이크로매니징을 진행하는 것을 말한다. 리더의 역할은 구성원의 성과가 조직의 성과와 Align 될 수 있도록 리드하는 것이지, 구성원 개인의 성과를 잘 만들어줄 수 있도록 하나하나 붙잡고 일일이 알려주는 것이 아니다. 실무적인 지식을 전달해주는 것은 좋지만, 구성원들이 가져온 성과를 좋고 나쁨으로 판단하며 이끌어가는 것은 오히려 구성원 성과를 저해하게 된다. 마이크로 매니징은 서브 리더 or 중간 실무자가 진행해도 충분하다. 리더는 오히려 여기에 쏟는 리소스보다 더 큰 방향성에서 할 수 있는 일들을 찾아야 한다. 이를 이해한다면, 리더가 해야 할일이 명확해 진다. 조직과 구성원의 성과를 어떻게 대외적으로 어필할 것인가, 어떻게 하면 성과 극대화를 위해 협조를 이끌어낼 수 있을 것인가, 어떻게 하면 구성원들에게 동기부여 하여 성과를 창출할 수 있도록 만들 것인가? 의 방법들이 떠오르게 된다. 리더가 구성원과 조직의 성과에 대한 책임이 없다면, 구성원들은 당연히 리더를 싫어하고 따르지 않게 된다. 구성원들에게 가장 기본적인 것은 '내가 하는 일', '우리 조직이 하는 일'이 얼마나 인정받느냐에 있기 때문이다. 2. 리더는 방향을 제시해주는 사람이다. 리더는 방향을 제시하거나 조율해주는 사람이다. 앞서 말한 '실무자의 오류'에서 마이크로 매니징을 문제점으로 가진 리더들이 가장 인지하고 습관화 해야 할 부분이다. 리더는 답을 내리는 사람이 아니다. 구성원이 가져온 아이디어에 대해 방향을 제시해주는 사람이다. 그러나 대부분의 리더들은 답을 내려주고, 문제를 해결해주고 싶어 한다. 대부분 리더가 된 사람들은 구성원 시절, 핵심인재로 뛰어난 성과를 달성하며 온 사람이다. 전문성도 있고 실무능력도 탁월하다. 그렇기 때문에 어떻게 하면 구성원 개개인의 역할에서 성과를 낼 수 있는지 금방 파악할 수 있다. 그러나, 리더는 실무자가 아니다. 리더는 조직 전체의 관점에서 팀의 성과를 바라보는 사람이다. 본인이 한다면 더 잘할 수도 있겠지만, 구성원이 가져온 아이디어를 바탕으로 조직의 목표 달성을 위해 올바른 방향을 제시하는 것이 리더의 역할이다. (이는 구성원 육성 관점에서도 필요하다.) 축구 경기에서 감독은 경기 도중 선수 한명 한명에게 "오른 발에 힘이 너무 많이 들어갔어", "조금 더 헤딩에 중점을 둬"라고 코칭하지 않는다. 선수 개인의 역량과 능력이 아닌, 경기 전체의 관점에서 포지션을 제시하거나 공간 침투와 같은 전략을 알려준다. 그 과정에서 '체력은 괜찮은지', '부상은 없는지'에 대한 간략한 컨디션만 파악해 어떤 전략을 구상해야 하는지를 체크할 뿐이다. 조직도 마찬가지이다. 전체적인 팀의 방향에 어긋나지 않는다면 굳이 마이크로 매니징을 할 필요가 없다. 구성원은 오히려 업무에 대한 주인의식과 책임감을 갖고 열심히 하게 된다. 반대로 세세한 것들을 알려주면, '나를 무시하나?', '내 아이디어가 그렇게 형편없나?'라는 생각을 들게 한다. 그렇기 때문에, 리더는 업무에 대한 적당한 거리를 유지하며 팀의 방향에 어긋나거나 저해하는 행동들이 발생할 경우 중간 점검을 통해 방향성을 다시금 제시하는 형식으로 행동해야 한다. 3. 리더는 의사결정을 하는 사람이다. 한 그룹에 2명이 있을 경우, 리더를 선정할 수 있을까? 이 그룹에는 리더를 선정할 수 없다. 1:1의 경우, 동등한 의사결정권을 쥐고 있기 때문에, 한 명이라도 그 업무를 하지 않게 되면 리더십은 깨지는 것이기 때문이다. 흔히 심리학에서는 '3의 법칙'이라고 하는데, 다수의 의견에 따라 행동하는 것을 말하며, 이 때부터 리더로서의 역할을 수행할 수 있다. 이 이야기를 꺼낸 이유는 리더란, 어떠한 상황에서 의사결정을 내리는 '결정권자'를 말한다. 업무 분배, 업무 진행, 성과 평가 등 조직 행동에 대한 모든 책임을 자신이 쥔다는 것을 의미한다. 정말 쉬운 일이 아니지만, 대부분의 리더들을 보았을 때 얼마나 이것들을 심사숙고 하며 진행하고 있는가에 대해서는 미지수이다. 그 이유는 리더에게 의사결정은 '너무 간단'하기 때문이다. 리더에게 있어 의사결정은 'Do' / 'Don't' 만을 생각한다. 그래서 대부분의 리더들이 "그래~ 한번 해봐!", "이번 프로젝트는 자네가 맡아" 혹은 "그건 좀 아닌 것 같은데"라는 말로 표현하기도 한다. 그러나 이것은 제대로 된 의사결정이 아니다. 리더의 의사 결정 과정에서 구성원에게 반드시 확답을 주어야 하는것은 '시간', '퀄리티', 자원'이다. 어떤 업무는 언제까지 진행해야 하고, 그 업무의 결과는 어느정도까지 예상되는지, 필요한 자원은 어느정도 가용할 수 있는지를 결정해주지 못한다면 구성원 입장에서는 업무 진행을 주춤하게 된다. "내가 할 수 있는 일이 맞나?", "해도 되는건가?" 라는 생각이 들기 때문이다. 우리의 일상도 그렇다. 예를 들어, 친구와의 만남에서 "그럼 신사역에서 만나자!" 라고 했을 때, 언제 어디서에 대한 불분명한 정보는 혼란을 야기한다. "내일 오후 3시 신사역에서 만나!" 라고 이야기 했을 때는, 만나서 무엇을 해야할 지 감이 오지 않는다. "내일 오후 3시에 신사역에서 만나! 커피 마시러 가게~" 라고 이야기 한다면, 나는 커피숍과 근처에 있는 출구에서 보자고 제안할 수 있게 된다. 리더와 구성원의 관계도 마찬가지이다. 리더가 명확하게 이야기 하지 않으면, 구성원은 무엇을 해야할지 혼란스러워 한다. 그런데 많은 리더들은 구성원들이 알아서 그것을 판단해 가져와주길 바란다. 왜일까? 리더가 구성원보다 사내 정보량/경험치가 훨씬 많기 때문이다. 반면 구성원들은 리더보다 상대적으로 정보량이 작다. 그렇기 때문에 시간과 퀄리티, 자원적 측면에서 리더가 명확하게 결정을 내리지 못한다면 구성원 입장에서도 같은 일을 두번, 세번 반복하게 되고 결과적으로 서로가 지치는 것으로 파국을 맞이하게 되는 것이다. 그렇기 때문에 리더는 명확한 의사결정을 할 수 있도록 스스로 점검해야 한다. 간단하고 쉬워보이지만, 의사결정을 하는 방법은 사실 매우 어려운 일이다. 상대방을 납득시키는 것은 물론, 상대방이 쉽게 이해할 수 있도록 해야하기 때문이다. '의사결정'은 '상대방의 행동'으로 연결되는 것이기에, 결코 쉽게 생각할 수 없는 리더의 가장 큰 역할인 셈이다. * 요즘 리더에게는 너무 많은 것들이 요구되는 것 같습니다. 그렇지만 리더 분들도 리더로서의 인생이 처음이라 혼란스럽고, 오히려 많은 요구들이 번잡스러워져 마음 깊숙한 곳으로 다가오지 않을 것이라고 생각합니다. 그럴 수록 리더는 무엇인가, 누구인가에 대한 근본적인 질문과 답으로 해결해나가면 좋을 것 같아 글을 작성해봅니다! * 단지 리더의 역할이 위의 3가지만으로 대변되지는 않습니다. 그러나, 앞서 말한 것처럼 리더로서 리더십을 잘 발현하기 위해서는 결국 Back to the basic 으로 돌아가야 하는 것 같습니다. 가장 기본적인 것이지만, 가장 어려우며, 너무 자잘해서 평소에 인식되지 않았던 것들을 잘해내는 것이 가장 중요하기 때문입니다. 다양한 인사이트를 주시면 감사하겠습니다. * 가장 기본적이면서도, 우리가 미처 생활 속에서 발견하지 못한 부분에서 HR 인사이트를 얻어내 전달하고자 합니다. 많은 관심과 응원 부탁 드립니다!
정태양
인플루언서
프로 | 마이다스아이티 HRI TFT
2일 전
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